«Хватит искать гениев»: как книга Мэри Мёрфи «Культура роста» переворачивает представление о команде и успехе

Когда Кэрол Дуэк в 2006 году выпустила книгу «Гибкое сознание», мир бизнеса, образования и спорта надолго запомнил этот текст. Она убедительно доказала: успех гораздо больше зависит от нашей внутренней установки — на рост или на данность, — чем от врожденного таланта. Книга стала бестселлером, а ее идеи — мейнстримом.

Но, как это часто случается с прорывными теориями, массовое распространение привело к упрощениям. Компании бросились нанимать сотрудников исключительно с «установкой на рост», школы начали навешивать ярлыки на детей с «фиксированным мышлением», а сама идея о том, что мышление можно изменить, стала звучать как приговор для тех, кого посчитали недостаточно гибким.

Именно в этот момент на сцену выходит Мэри Мерфи, профессор психологии и наук о мозге в Университете Индианы, бывшая студентка и протеже Кэрол Дуэк. Еще в 2006 году, будучи аспиранткой, она пришла в кабинет Дуэк и сказала: «Мне нравится то, что вы делаете, но вы рассматриваете мышление как нечто, существующее исключительно внутри человека. А ведь организация тоже имеет свою культуру мышления, которая влияет на людей независимо от их личных установок».

Так родилась концепция, которая почти два десятилетия спустя превратилась в книгу «Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний», вышедшую на русском языке в 2025 году в издательстве «МИФ».

«Культура гениев» против «Культуры роста»: две вселенные, два результата

Мерфи описывает два принципиально разных типа организационной культуры. Первый — «культура гениев», построенная на фиксированном мышлении. В таких компаниях существует негласное убеждение: есть избранные — «звезды», «гении», «таланты», — которым все дается легко и быстро, а есть все остальные. Успех здесь воспринимается как подтверждение врожденного дара, ошибка — как доказательство его отсутствия.

В «культуре гениев» сотрудники:

• Избегают сложных задач, боясь провала и удара по репутации.
• Скрывают ошибки и недоработки, вместо того чтобы обсуждать их и учиться на них.
• Соперничают друг с другом за статус «звездности», а не сотрудничают ради общего результата.
• И, самое страшное для бизнеса, — перестают предлагать инновационные идеи, потому что любая новая идея несет риск неудачи.

Альтернатива — «культура роста». В такой среде ценится не олимпийская высота, а «долгий путь в гору»; не звездный блеск, а обучение и открытость. В компаниях с культурой роста сотрудники:

• Воспринимают сложные задачи как возможность научиться новому.
• Открыто обсуждают ошибки и извлекают из них уроки.
• Сотрудничают, понимая, что коллективный разум сильнее индивидуального.
• Не боятся предлагать смелые идеи, потому что знают: идея проверяется, а не оценивается.

Ошибка размером в корпорацию: почему нельзя просто нанять «правильных» людей
Ключевой инсайт Мерфи состоит в том, что мышление — это не только личная характеристика. Среда, в которой находится человек, транслирует свою собственную культуру мышления, и она способна перевесить личную установку. Человек с ярко выраженной установкой на рост, попав в токсичную «культуру гениев», довольно быстро перестроится под общие правила игры — или уйдет.

Мерфи приводит пример из опыта работы с компанией Shell. Когда нефтегазовый гигант попытался внедрить культуру мышления роста для повышения безопасности, руководство осознало: перемены должны начаться сверху. Раньше лидеры в Shell «знали все», и им не нужно было учиться. Теперь же потребовалось, чтобы они стали не «учителями с ответами на все вопросы», а «учениками-отличниками, которые помогают отстающим и побуждают команды к поиску ответов».

Это совершенно иной подход к лидерству. Не «я знаю — вы делаете», а «давайте разберемся вместе».

От теории к практике: что конкретно менять

Мерфи — не просто теоретик. Ее книга — результат многолетней работы с компаниями из списка Fortune 500, стартапами и школами. Она переведена на 10 языков. Исследования, которые легли в основу книги, показывают: организации, ориентированные на рост, глубже обучаются, активнее внедряют инновации и выстраивают доверие, необходимое для принятия рисков и инклюзивности.

Но самое поразительное открытие состоит в том, что для запуска изменений достаточно «перенастройки мышления» всего у 10% коллектива. Остальные подтягиваются следом.

В книге Мерфи дает конкретные инструменты:

• Пересмотрите реакцию на ошибки. В культуре роста ошибка — это не повод для наказания, а источник данных для улучшения. Внедрите практику «ретроспектив» по итогам проектов, где каждый может открыто сказать: «Вот что не получилось, и вот что мы сделаем иначе в следующий раз».
• Измените язык похвалы. Вместо «Ты такой талантливый, все схватываешь на лету» говорите: «Я вижу, сколько усилий ты приложил, чтобы разобраться в этой задаче». Похвала за усилия, а не за врожденные качества — один из ключевых триггеров культуры роста.
• Лидеры — первые ученики. Руководитель, который при всех признает: «Я ошибся, и вот что я из этого вынес», — дает сотрудникам разрешение на честность. Перемены начинаются сверху, и пример лидера заразителен.
• Создайте пространство для экспериментов. Культура роста невозможна без права на риск. Выделите ресурсы (время, бюджет, людей) на проекты, которые не обязаны сразу принести прибыль. Их цель — обучение и проверка гипотез.

Культура роста за пределами корпорации

Одна из сильных сторон книги — ее универсальность. Мерфи показывает, что культура роста работает не только в корпорациях. Она повышает результаты в школах, некоммерческих организациях, спортивных командах и даже в семьях.

Для предпринимателя это означает, что принципы, которые вы внедряете в бизнесе, начинают работать и в личной жизни. Команда, привыкшая к открытости и взаимоподдержке, становится не просто эффективнее — она становится устойчивее к кризисам. А лидер, который практикует мышление роста, перестает выгорать от каждой неудачи.

Итог

Книга Мэри Мерфи — это не просто «продолжение» идей Кэрол Дуэк. Это их расширение и углубление с уровня личности на уровень организации. Главный ее посыл: недостаточно нанять «правильных» людей и надеяться, что культура сложится сама собой. Культура — это то, что вы сознательно выстраиваете — или то, что выстраивается без вас, часто не в вашу пользу. Способ мышления определяет успех, и его можно использовать не только для личного развития, но и для роста компании. Среда, в которой находится человек, имеет свою культуру мышления.

«Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны на многое. Однако во сто крат важнее — сотрудничать для реализации потенциала», — пишет Мерфи. С этого сотрудничества и начинается настоящий рост.